Корпоративное управление – опасность для стратегии в бизнесе

В последнее время случилось немало провалов, которые пережили некоторые компании. Яркие примеры: Enron и WorldCom. Они объясняются ошибками менеджмента, которые привели к серьезной потере доверия. Хотя несколько «подгнивших яблок» и были найдены и удалены, как результат возник вопрос об эффективности корпоративного управления. Дело получило свое продолжение, когда новую порцию вопросов вызвал банковский кризис 2007-2008 гг., начавшийся в Великобритании проблемой Northern Rock.



Американский инвестор Уоррен Баффет однажды заметил: «Не раньше, чем отступит прилив, вы сумеете разглядеть, кто сумел выплыть». Вслед за волной скандалов, произошедших в США в 2001-2002 гг., многие из игроков на поле западного корпоративного управления оказались не на высоте. Особое раздражение общественности вызвали следующие факты. Высшие руководители 23 фирм США в период между 1999 и 2001 г. получили 1,4 млрд долларов в качестве личного вознаграждения за вычетом налогов. В то же самое время было уволено 16,2 тыс. человек, что привело к потере 530 млрд долл. из-за снижения курса акций этих компаний, т. е. 73 % рыночной стоимости. В добавление к этому инвестиционным банкам были предъявлены обвинения в распространении акций тех компаний, о которых было известно, что они имеют проблемы. Фирма Arthur Andersen была осуждена за уничтожение документов, связанных с компанией Enron, для которой проводила аудиторскую проверку.



Чтобы снизить вероятность повторения подобных скандалов, были приняты особые меры и введены в действие регулирующие положения.



В Великобритании – Combined Code of Practice in Corporate Governance и в США – Sarbanes-Oxley Act. Под действие последнего подпадают не только сделки, проводимые в Америке, но и деятельность любой компании, включенной в американский перечень. Закономерно, что подобные шаги будут иметь серьезные последствия. Наказание за неправомерные действия должно быть весьма суровым – значительные штрафы и тюремное заключение сроком до 20 лет.



Однако спросим себя, что же вызвало кризис 2001-2002 гг.? Сыграли свою роль 3 ключевых фактора: лопнул «мыльный пузырь» электронной торговли и рухнул рынок акций; не оправдала себя стратегия завышенных рисков; сказался эффект инсайдерской жадности.



Быстрое развитие интернета создавало новые возможности для предпринимателей и потребителей. Стало удобней искать новых сотрудников, через агентства по подбору персонала. Поставщики оборудования и ПО, провайдеры сетевых услуг и разработчики контента реагировали соответствующим образом. Однако ранние ожидания оказались сильно преувеличенными. Стоимость акций, фантастически взлетевшая к 9 марта 2001 г., затем катастрофически обвалилась. Положение в дальнейшем еще более обострили корпоративные скандалы, разразившиеся в США как следствие плохого управления бизнесом. Пострадавшие акционеры образовали некое сообщество, воодушевленное к объединению тем, что позднее было названо «демократией держателей акций». К концу 2000 г. более 40 млн американцев вложили в общей сложности 1,7 трлн долларов в паевые инвестиционные фонды. В тех же США объем прямых инвестиций в виде приобретения акций заметно увеличился, инвесторами стали около 85 млн человек. Это явление получило название «культура акционеров». Однако полученные этими людьми рекомендации, куда инвестировать, часто были сомнительного свойства.



В Соединенном Королевстве скандалы, касающиеся неверного начисления пенсий, подорвали доверие к системе пенсионных накоплений и страхования жизни. И проблемы такого рода не ограничивались рамками Великобритании и США. Голландская Ahold приобрела 50 компаний, и в 1990-е годы ее доходы росли на 15 % ежегодно. Однако в 2003 г. было отмечено завышение ее доходов в США и Аргентине по меньшей мере на 500 млн долларов, и котировки акций этой фирмы упали примерно на 90 % относительно максимального показателя. Была вскрыта практика незаконных финансовых операций.



Еще один фактор – пределы, до которых советы директоров позволяют топ-менеджерам на руководящих постах расширять реализацию стратегии, неотделимой от неоправданных рисков. Например, лихорадочное стремление таких компаний, как Vivendi Universal и AOLTimeWarner, к слиянию и поглощению основывалось на опережающей синергии между СМИ и интернетом, которая, однако, не материализовалась. В итоге были потеряны миллиарды долларов акционеров. Добавим к вышесказанному и тот факт, что множество банковских слияний и поглощений не принесли тех прибылей, которые были обещаны акционерам в оправдание подобных сделок. Еще один заметный пример – британская фирма Marconi, которая, разработав рискованную стратегию, настолько расширила свою деятельность, что потерпела полный крах.



Однако не все акционеры остались в накладе. Многие руководители высшего звена компаний сумели извлечь выгоду из обесценивающихся доходов своих фирм; в числе выигравших оказалось немало инвесторов, финансистов, юристов и аудиторов.



Возникает законный вопрос: извлечены ли уроки из этих скандалов и достаточно ли весомы те меры, которые принимают регулирующие организации? Происходящие в мире события вызывают определенные сомнения, и в настоящее время государственные органы пересматривают свои требования к банковскому законодательству, однако подобные изменения, без сомнения, должны касаться не только одного, банковского, сектора, но и всех компаний по отношению к акционерам. Перемены, о которых мы говорим, особенно важны, потому что должны восстановить доверие общества. Все участники «корпоративной цепочки поставок отчетности»: менеджеры, руководители высшего звена, финансисты и бухгалтеры, аудиторы, инвесторы и аналитики, провайдеры информационных услуг, разработчики стандартов, основные инвесторы и менеджеры фондов, отдельные частные инвесторы и пенсионеры – все они должны понимать, что ответственны перед акционерами и обязаны представлять им полные и правдивые отчеты.



После историй с Enron, Marconi и мыльного пузыря электронной торговли в интернете многие советы директоров компаний были переформированы и получили в результате большую независимость от действий менеджеров. Тем не менее шум, поднявшийся в 2007-2008 гг. вокруг кредитов, очередной раз продемонстрировал то, что советы директоров должны играть более активную роль, особенно в управлении рискованными операциями и контроле над деньгами, к которым имеют доступ топ-менеджеры компаний, не говоря уже о «культуре бонусов».



Те, кто отвечают за формирование стратегии, на каком бы уровне служебного положения в организации они ни находились, должны уделять гораздо больше внимания деталям, используя всесторонний и глубокий анализ, добиваясь прозрачности всех операций, вовремя определяя, насколько разумны потенциальные риски, и предусматривая средства для предотвращения или смягчения их влияния».

По материалам с сайта - http://www.favjob.ru/